一、关于ERP实施服务

ERP实施模式与用户的信息化现状、软件企业的规模、产品的成熟性及行业特性有关。笔者认为，当前ERP实施模式大致可以分为三类：

（1）定制型。客户的需求比较复杂和特殊，软件企业只好量身打造、定制开发ERP.在这种情况下，他们将软件需求调研、开发设计、实施维护全部纳入到一个项目中，统称为“实施”。

（2）产品型。软件企业的产品比较成熟，具有可重构特性，或者已经平台化，能提供多种业务解决方案，能适应某些领域或行业的需求。在这种情况下，实施不包含软件开发工作。

（3）半定制型。软件企业已经开发出一个ERP产品，但是由于软件缺少一定的灵活性，或很难迎合特定客户的需求，而采取的二次开发策略。这时，实施的内容涵盖了二次开发工作。从总体上看，无论哪种实施模式，ERP实施都包含了需求调研、瓶颈诊断、流程梳理、产品安装、培训、数据准备、试运行、系统切换、用户测试、验收、售后维护等内容。

一个ERP项目的成功并不代表一个行业的成功，一个ERP项目的失败并不意味着一个产品的失败。虽然不同的ERP实施模式在实施内容、实施流程、实施方法上大同小异，但不同的ERP实施境界所产生的效率、效果、效益却大相径庭。清代学者王国维在《人间词话》中说：“古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：”昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。“此第一境也。”衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。“此第二境也。”众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。“此第三境也。”本文藉此谈谈ERP实施服务的三种境界。

二、ERP实施服务的第一境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”

王国维借晏殊的《蝶恋花》以喻：做学问成大事业者，首先要登高望远，瞰察路径，明确目标与方向，了解事物的概貌。ERP实施服务也是如此。如果实施工作从一开始就失去了目标，没有了方向和动力，缺乏规划和控制，那么项目很容易陷入琐碎的细节问题，进而舍本逐末，相互推诿，最终“流产”或“烂尾”。这样的实施服务谈不上境界，只能说成是蒙昧状态或混沌状态。

一般情况下，ERP实施的主体是由软件企业和用户构成，有时咨询公司也会参与。“第一种境界”是ERP实施成功的前提。具体而言，在选型之前，用户要做个IT规划，分析企业的经营战略和业务需求，掌握技术选型、硬件选型、软件选型的要点。这个可以由咨询公司或有管理咨询和实施能力的软件企业来完成。在软件选型阶段，用户要有明确的目标，要将ERP选型同企业的战略部署结合起来，不能简单停留在产品的功能和品牌上。这个目标应该来自企业本身业务发展的需求。

软件企业，特别是有咨询和实施能力的软件企业，也要明确目标。这个目标主要指软件企业要为客户解决什么业务问题，解决到什么程度。这要求需求调研必须认真、彻底、周细。软件企业要在调研阶段了解客户的信息化现状，评估企业现有的信息系统，进而采取针对性的实施策略。一般而言，ERP是面向管理层和决策层的旨在实现业务集成和协同管理的信息系统，它较适合于那些具有一定信息化基础的企业，如已经应用了CAX（如，财务软件、CAD、CAM、CAE、CAPP等）、PDM（或PLM）等。在诺兰模型中，处于成熟阶段的企业实施ERP的周期快、难度小，而越靠前的企业实施ERP的工作量大，难度大，周期长。因为企业需要将所有阶段的信息化工作全部集中到ERP的实施工作中，这种情况下，最好选择分期实施的策略。不仅如此，软件企业还必须制定一个总体实施方案，包括实施团队的组建、实施计划与步骤、实施里程碑、验收标准等内容。为协调步骤，确保进度，软件实施方应当主动与客户磋商，共同做好实施准备和实施支持工作，共同讨论和修正实施方案。

三、ERP实施服务的第二境界：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”

王国维借柳永的词来表达：成大事业、大学问者，不是轻而易举，随便可得的，必须坚定不移，辛勤耕耘，废寝忘食，孜孜以求。ERP的成功实施也需要坚定不移的决心和孜孜不倦的拼搏精神。目标、总体规划、解决方案只是给实施双方指明了方向和度量标志，因而还要一个细化和执行的过程。

这个过程主要表现在以下几个方面：

（1）确保ERP需求调研能有效地充分地提炼，这要求调研人员讲究策略、耐心、细心，不仅仅停留于客户的片言只语。

（2）有效地控制ERP二次开发或定制开发，贯彻执行软件工程相关标准，使软件测试尽量全面、科学、彻底，同时加强软件质量保证和管理工作，建立软件质量指标体系及评估方法。

（3）ERP的培训要分步骤分层次进行，培训的效果要突出，要因材施教，如先培训ERP管理理念，再培训基本操作，最后培训高级操作。

（4）安装ERP，配置数据库后，要双方确认。

（5）为用户诊断瓶颈问题，指导业务部门优化业务流程，特别是ERP系统运行趋于稳定后，实施者要根据系统制定新的业务流程。

（6）实施人员要监督数据准备和录入工作，保证数据齐全、准确、完整，数据录入的方式要科学。要协助和配合用户测试，详细记录每一个不合格问题，并确保及时处理。

（7）项目实施过程中的沟通机制、反馈机制、监督机制要畅通。软件产品的成熟度对下一步的实施工作有一定的影响，但不是致命的。因为一旦反馈机制建立起来后，用户测试中的不合格问题都能得到有效的处理。

（8）其他。如，系统切换方案要科学；有效管理实施文档，确保可交付性文档的质量可靠，特别是用户文档要详细完整、简洁易读；实施进度按计划推进等等。

ERP实施需要一个规范、科学的实施流程，需要借鉴一些现存的实施方法和经验，但我们不能依懒，也不能拘束于书面的《项目管理办法》和《实施流程规范》。因为规范实施流程的目的在于提高实施效率，降低实施成本，而事实上，任何ERP项目都存在一些不确定性因素和风险，这恰恰是规范化的流程所始料不及的。相反，要充分发挥实施团队这一主体的能动性。实施人员要时刻思考项目的质量、进度和难度，要不断地总结和预测，要充分调配和利用有限资源，要加强与客户沟通，切实从客户的立场分析问题和解决问题，争取同客户建立战略伙伴关系，主动引导客户跟进实施计划。对于实施难题，如物流编码、流程重组、具体的业务问题或软件功能等，实施者要敢于推陈出新，创造性地解决具体问题。对于实施风险，如需求变更，实施者要及时请示上级主管，及时与客户磋商，尽早提出风险控制方案。

可见，ERP的实施，单靠战略规划是远远不够的，还要实施双方同心协力，为共同的理想和事业而奋斗。

四、ERP实施服务的第三境界：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”

王国维借词喻事，以为：做学问、成大事业者，必须有专注的精神，经反复探索、艰苦钻研后，自然会豁然贯通，有所发现，有所发明，有所成就。ERP实施也是如此。经过第二境界的拼搏，ERP的实施工作应当有所收获和顿悟。

在这一境界中，ERP的实施要继续保持畅通的反馈机制、监督机制、沟通机制。并重点注意以下内容：

（1）做好验收前的准备工作，协助用户编写验收测试计划，进行验收测试用例设计，执行验收测试活动，并准备用户文档（要求种类齐全、内容完整、可读性强）和其他验收文档。

（2）做好项目实施过程中的管理工作总结和技术工作总结。

（3）加强与客户沟通，及时处理客户存在的问题，不要求每个问题都按照客户的意思办，但实施方必须让客户明白自己的责任心和对具体问题的处理意见。

（4）实施方必须让客户知道，任何软件都不可能十全十美，都或多或少地存在一些问题。ERP是企业管理创新的工具，而非全能的法宝。ERP的核心目标在于控制成本，保证交货期，提高企业运行效率。它的运行及作用的发挥必须与制度建设、文化建设并驾齐驱。

（5）实施方主动与客户共同评估实施工作，归纳实施工作中的收获与感受，要让客户明白，ERP项目的实施不仅仅是软件的安装和调试，还包括培训、业务流程优化、反馈服务、数据准备监控、制度建设等内容。

（6）实施方要帮助客户企业建立ERP项目评估制度，对企业实施ERP的直接效益和间接效益进行验收评审和定期评审。

（7）实施方要告知客户能否提供持续优质的售后服务，要不失时机地促成验收，并提供已承诺的售后实施服务，否则功亏一篑、前功尽弃。

（8）实施方应该要求实施人员作好实施总结工作，提炼具有借鉴价值的实施经验和进一步完善ERP产品的策略和建议，并将其作为知识管理的重要内容，以便其他人员继承和利用，也有利于ERP的进一步推广应用。

简言之，ERP实施的第三境界在于评估实施效益/总结实施经验/激发实施创新。没有第三境界，ERP实施无法成功。

五、结语

ERP实施服务的三种境界对应于实施服务的三大阶段，它们是相互依赖/相互促进的关系，没有第一种境界，就不可能达到第二种境界，更谈不上第三境界，后一种境界都是对前一种境界的继承和延伸。这三种境界是“总-分-总”的关系，即第一境界提出总体目标、规划、方案，第二境界在第一境界的基础上分析和执行具体计划，第三境界在第二境界的基础上评估效益/总结经验。

当前国内ERP的需求市场还没有出现人们心中期盼已久的“井喷”现象，除了产品的不成熟性/价格定位等因素，还很大程度上与实施服务的质量和水平有关。广大企业，特别是中小企业，承受风险的能力是有限的，如果它们对软件实施方仍然心中没数，那么无疑增加了项目的不确定性和难度。因此，具有管理咨询和实施能力的ERP软件企业要敢于提升实施服务的境界，并将这种服务境界打造成核心竞争力之一。

如何解决“外行领导内行”的困境？

　　管理者、领导者对业务、管理比较精通，在业务、管理解决方案方面要起到主导作用，领导者在ERP专业方面存在短板，但可以充分利用自己的威望，做好各个职能模块之间的协调工作，做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。

　　作为ERP专业人员，ERP专业技能是其优势，但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案；对于相对“外行”的领导，要尊重对方，充分借用领导的威望，即借力、借势、借威望，来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽，喧宾夺主。

如何消除员工的恐惧、焦虑心理？

　　在ERP系统实施前期，员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的，必须做好适当的疏导工作。如果置之不理，或是处理不当，就可能带来严重的后果。

　　多培训、指导员工，尤其要加大现场指导，及时帮助员工消除失误。

　　员工出现失误，要分析原因，不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷，主管要及时检讨、纠正解决方案，并主动承担失误责任。

　　适当包容员工早期的操作失误，项目组、上级主管应该主动承担责任，舒缓员工心理压力。反之，上级推卸责任给员工，只能雪上加霜。

　　实施新的流程或方案，项目辅导人员一定要现场指导，而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则，员工会恐慌，操作失败又会导致悲观情绪蔓延。

　　不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单，完全忽视员工技能和感受。

　　整个系统实施过程中，应该多奖励少处罚。每隔一段时间，适当放松或庆祝，尤其是阶段性大战之后的疲劳期。

老员工经验丰富却无法操作，如何解决？

　　企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念，就是人人参与ERP 系统实施，必须人人能够熟练操作ERP系统。

　　各部门、各业务环节，实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工，逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪，对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。

　　解决方法是，适当调整职能分工（即职能优化），这样既能充分发挥老员工的优势，又能对ERP 实施起到更好的促进作用。

　　总而言之，企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化，实施内容基本相同，ERP软件只是一个工具，要能“为我所用、不为其所困”，我们要回归ERP本质，跳出ERP软件的“陷阱”，一切问题便会迎刃而解，至少不至于陷入“当局者迷”的困境！